这几年来，地产营销条线动荡不止，人员流动率极高。房企不仅喜欢从营销部开始裁员，还出现了频繁裁撤营销总的情况，甚至有项目从前期到持销一共换了5任营销总！
如此高频得更换重要部门的高管，到底是战略需要，还是花样作死？换人真的包治百病吗？今天明源君和大家一起唠唠，房企是怎么通过滥用营销总，把项目和公司的声誉作死的！
一个地产项目换5个营销总
房企如何花样作死？
明源君前段时间听说某省会城市一中等规模的房企，做了一个综合体项目，期间换了5次营销总，项目面世的过程跌宕起伏。
首先是跟了老板十几年的A总，项目刚启动就介入了。但因为守了很久尾盘没去接触市场，A总不仅没了创新意识，产品观念也有所滞后。于是很快就被公司调岗，把这位元老“请走”了。
随后公司挖来了明星高管B总，Top50房企出身，2个当地标杆项目的背书，可谓履历完美、光环加身。但公司很快发现，B总花钱大手大脚，而且做的成果都是“行货”，不够实际。
B总也苦于小公司难缠的潜规则、老板的霸道独断，颇有些水土不服，没多久就离开了。公司和B总的“蜜月期”只维持了半年多，连项目定位都没做完。
后来接替的C总看似比较低调，年薪要价也低，比请明星高管省不少钱。但他到岗后迅速做了两件事：安排大批供应商入库、清除异己。培养“亲信”的同时，将“非嫡系”员工清了个干净。
公司却对此持纵容态度，觉得只要C总能成事，就不介意将灰色收入当成“礼物”补贴给他。然而C总在业务上并没有取得多少进展，难卖的产品一直找不出解决方案。
后来HR还发现营销部招人很困难，就在业内打听了一圈，发现C总的口碑很差，候选人都不愿意入职。许多供应商也因为C总的工作指令混乱、合作态度蛮横，而表示不再合作。
公司这才发现自己在供应商圈子和招聘市场中的声誉，受到了大量的负面影响。C总“在位”一年，终于被干掉了，他带进来的亲信也都作鸟兽散。
项目进入最紧张的筹备阶段时，公司终于找到了D总来救火。这位D总是个实在人，到岗后开始大刀阔斧地改革。重新诊断了项目定位和推广方向，并利用媒体圈的人脉，帮助项目打响了名声。
在D总的努力下，营销工作终于走上正轨，这个命运多舛的项目也迎来了一期的热销。然而到了年底，公司承诺的激励奖金包，却迟迟不兑现。
D总和下属们在半信半疑之间，又等待了半年多。一期已经基本售罄了，D总却还没拿到当初谈好的奖金包。和老板多次对谈被敷衍后，D总彻底失望，留下二期最难啃的骨头甩手离去。
最后接替的冤大头是E总，一来就要面对满地的烂摊子。
首先是二期的定位工作陷入僵局。E总提报了好几次方案，老板始终不接受客观分析，坚持要反市场而行，也不再轻易信任营销总。
其次是供应商的欠款问题。因为营销总频繁变动，导致账款结算出现很多扯皮事件，供应商对这家房企的信任几乎消耗殆尽，现在已经使唤不动了。
再者，原本维护得不错的媒体关系，在D总离职后也逐渐开始崩坏。项目的负面新闻多了起来，还引起了几波客户退房潮，营销部每天都疲于招架。
经历了5任营销总后，无论是项目还是公司的声誉，都已经跌至低谷。E总想要修复这一切着实困难，而且还不知道自己什么时候又会被换掉……
营销总换得太频
带不来业绩，反而会留下一地鸡毛
正常的管理层更替，也许是出于战略需要或个人选择。但更换频率高得不合理的时候，再外行的人都会认为，这是房企内部出现了大问题。
事情干不成就换人，很方便但却很懒惰，也不利于企业进行自我审视和进步。相反还会埋下许多后患，迟早让房企招架不住。
一、越专制的公司，越喜欢换人
首先为什么有些房企酷爱换人？其中有很大一部分原因来自于老板的专制。
如果营销总秉着对专业、对结果负责的态度，坚持劝谏，希望改变高层的不利决策。那么专制的老板很容易认为：这个人水平不行、眼界不够，达不到自己的要求。于是开始换人，换到自己满意为止。
这类一言堂型的公司，决策通常是独断专行、不尊重专业的。在这样的企业文化下，营销总迟早会失去工作方向，沦为只会配合的工具人。保住职位可以，但实现专业价值就不用想了。
二、不稳定的雇佣关系中，职业经理人倾向于赚快钱
如果处在一段预期不稳定的雇佣关系里，一些职业经理人会倾向于去赚快钱，而不去对公司的发展负责。
新来的营销总一旦得知房企喜欢搞“换血”，自然会忌惮公司，极度缺乏安全感。因此很容易打“赚快钱”的算盘，寻思怎么迅速在岗位上敛财，而不是把项目做好、团队管好。
那么营销总做出的行为就可能会损害公司利益，比如操纵供应商定标、无节制使用渠道分销等等。
三、营销总换得太勤，供应商管理容易出乱子
营销口的供应商大大小小名目繁多，需要对接和维护各种服务单位。如果营销总更换太频繁，下达的指令总是更改，会导致乙方经常摸不着头脑、做无用功。
这必定拉低乙方的服务效率和质量，也会引起合作伙伴的不满，破坏双方长远的合作关系。
更有甚者，接替前任的营销总有可能不认之前的账。要么无理由地更换供应商，要么就是在结算上为难乙方。
这会直接损害到房企的声誉，一旦供应商纷纷拒绝配合工作，项目将举步维艰。有些单位甚至会散播关于项目的负面评论，影响很恶劣。
四、领导更替常伴随派系之争，造成人才流失、军心涣散
有些职业经理人喜欢刚到岗就培养一批亲信。通过下属的赞美与服从，来制造自己能力出众的假象，这有利于在新东家快速站稳脚跟。
所以每当新官初上任时，也就意味着下面的团队要发生“地震”，老员工通常会面临不分能力高低的“清扫行动”。
长此以往，部门内的官僚风气将越来越盛。伪人才满脑子保职位、跪舔领导；有能力的真人才却被斗下马来，惺惺离职，形成典型的劣币驱逐良币现象。
员工流动性大也会导致军心不稳，没人想踏实地工作，只想着怎么站好队、抱好大腿，最好能赚点快钱就走。
最终好好的一个营销部，被搞得乌烟瘴气、各怀鬼胎。不仅没有凝聚力、战斗力，而且一旦遇到棘手的问题，就大难临头各自飞，对公司的长远发展非常不利。
五、项目策略频繁变动，只会损害市场形象
新到岗的营销总，首先要对项目的现行策略进行诊断。而很多新上任高管脑袋里想的是，如果不对前期的策略做出颠覆，怎么凸显自己的专业能力和魄力？
于是随着营销总的快速撤换，项目的策略方针也不断改变。有些策略甚至还未见到成效，就被撤回了。这种缺乏延续性、系统性的做法，很容易把条件不错的项目搞得不温不火。
朝令夕改不仅不利于团队去贯彻执行，还会损害项目的声誉。客户和媒体自然会起疑，认为这个项目的内部管理一直在出问题，任何承诺、优惠政策都不可靠。
一旦给市场树立了这么一个不靠谱的印象，要再扭转是极其困难的。到那个时候营销总大不了一纸辞呈走人，恶果就只能房企自己吃了。
把好营销总这一关
房企要做好6个觉悟
房企想要把好营销总这个重要关口，找到靠谱的管理人员，应该做的不是频繁换人，而是争取一次就选对人。
想要一个真正的人才发挥作用，还需要房企在内部制度、管理作风上做好准备。都换了5个营销总了，项目还是做不好、部门还是管不好，那房企其实也要反省一下自己。
一、招聘关必须把好，避开“口碑黑洞”
招一个靠谱营销总，在招聘阶段就应该仔细甄别、谨慎背调。除了过往的供职企业以外，还可以在乙方营销圈、供应商圈子里打听一下。如果候选人业界口碑非常差，还传闻有过不良行为，那坚决不能要。
房企千万不要自作聪明地以为，只要营销总把事情干好，其他的就不重要。人品和业界口碑，会影响到未来部门的招聘、供应商管理、媒体关系维护等多个关键方面。
一旦招了个“口碑黑洞”进来，就可能导致团队一直招不到人、供应商合作意愿降低、企业和项目负面评论增加、部门内部管理混乱等诸多棘手问题。到那时候，就不是简单开除能够解决的了。
二、别迷信名企光环，合适的才是最好的
很多中小房企老板对带着名企光环的营销总，有一种近乎迷信的向往。但他们未必会适应中小房企的管理风格，操盘经验也不一定和项目匹配。
像前文所说的，来自大公司的职业经理人，反而可能水土不服。更别说许多光环之下的职业经理人，其实很多是靠行情飞起来的，未必有真材实料。
相比之下，与岗位匹配度高的人才，更有机会和公司愉快合作，因为他们找到了适合自己的发挥空间。
三、业绩指标要讲求实际，并给予充分的检验周期
一些急功近利的房企，给营销部下业务指标都是狮子大开口，根本完不成。
如果营销总费尽心思劝说，老板还是听不进去，那他们可能会直接放弃这个不现实的目标，转而寻求快速敛财。反正业绩完不成，奖金也拿不到了，不如就用其他的手段抓紧赚钱。
这也是房企很容易被自己反噬的环节。而理性的做法是尊重市场，定一个稍有难度的业绩指标，同时给到对应的激励措施。让营销总知道冲一把是有机会的，奖金还是能拿到的，没有必要去搞歪心思。
同时要给予足够的检验周期。基于项目利益、管理稳定性的考虑，营销总至少要把营销筹备期到持销期这一段时间做满，房企才能考虑是否更换。否则牵一发动全身，市场风险比较大。
四、承诺的激励不兑现，营销总换一个走一个
营销部作为一线业务团队，无论是老总、策划还是销售，大多都是冲着项目奖金、佣金来的。想要稳住军心，房企必须要学会及时兑现承诺，让团队出门能打仗、回营能开锅。
如果承诺好的激励措施，到项目卖完了都在拖延不兑现，那这样缺乏契约精神的企业是不可能留住人的，换再多营销总最后都会走。
五、老板要有胸怀，懂得放权、给予筹码
既然花大精力招来了高管，那就应该让其发挥应有的专业能力和管理才能。如果老板很专制，剥夺了营销总大部分的业务决策权，那就等于是花一大笔钱买了一个花瓶，公司其实是很吃亏的。
房企要学会放权，并给予营销总足够的资源支持，让他们能够果断做出决策，并拥有管理下属的筹码。
比如公司可以给予营销总一定的权限，让他们在许可范围内给下属提薪、晋升或发放奖励。这有助于新上任的营销总快速服众、站稳脚跟。
如果没有这些管理筹码，下属发现从领导手里得不到任何好处，那团队的凝聚力、工作积极性都会下降，老总的位置自然也坐不稳。
六、建立完善透明的制度，去除暗箱操作空间
如果老板实在是疑心太重，不肯信任营销总，那么也应该通过制度的完善来制衡，而不是针对营销总个人去严防死守。
比如招采、定标等比较敏感的环节，可以设立更严密的招采制度，让成本部、采购部、品牌部等多个部门共同参与、互相监督。
也可以把入围和定标规则做得再细一些，比如实名制推荐、限量推荐、限额推荐等，最大限度地去除暗箱操作的空间，用制度来防范和杜绝不良行为。
结语
一个项目能换5个营销总，这显然不可能全是个人的原因，房企自身的管理漏洞也无处不在。什么样的土壤，就会结出什么样的果。房企频繁更替高管的“懒政”举动，对企业和人才都没有益处。
但明源君认为，这也许是一个行业泡沫出清的过程。如果用人单位和人才都能加强自己的甄别能力，提高互相匹配的效率，让差的公司无人可招、差的高管无处可去，那营销人的职业环境，说不定会变得更好。
